Роман Бондар, заместитель гендиректора Укроборонпрома
В основе трансформации концерна - опыт таких стран, как Швеция, Нидерланды, Дания и Турция
04.09.2020 16:23

На прошлой неделе Анкару и Стамбул посетила многочисленная украинская делегация во главе с вице-премьер-министром - главой только что созданного министерства стратегических отраслей промышленности Олегом Урусским. Среди множества вопросов, которые поднимались во время визита, презентаций и обсуждений -- турецкий опыт реформирований ВПК и возможность его использования в наших реалиях.

О современном видении реформирования оборонно-промышленного комплекса в целом и Укроборонпрома в частности Укринформу рассказал заместитель генерального директора, руководитель Офиса трансформаций Государственного концерна «Укроборонпром» Роман Бондар.

ТУРЕЦКАЯ СТРУКТУРА МОЖЕТ СТАТЬ ОСНОВОЙ ДЛЯ РЕФОРМИРОВАНИЯ ВПК УКРАИНЫ

- Роман, можете кратко сравнить этапы развития ВПК Украины и Турции?

- Украина сейчас находится в очень ответственной точке своего развития. В частности, оборонная промышленность готовится к масштабным переменам. Советское наследие, которое не использовалось эффективно на протяжении последних 30 лет, трансформируем и реорганизовываем в современную глобально ориентированную промышленность.

Турция, конечно, далеко впереди. Уже 47 лет страна модернизирует и развивает свой ВПК, сталкиваясь с разными геополитическими вызовами - есть чему учиться. Турция последовательно проводила эволюцию систем управления ВПК, смещая приоритеты в пользу производств полного цикла. В соответствии с этими приоритетами менялась структура предприятий, их подчиненность, продуктовый портфель, модель финансирования.

Мы собираемся изучить этот путь тщательно и подробно, чтобы программа реформ Укроборонпрома позволяла нам избежать тупиковых решений и учитывала лучший современный опыт. По итогам визита мы обязательно пригласим турецких коллег в Украину для обмена знаниями. Думаю, это произойдет в ближайшее время.

- А какой интерес в этом турецкой стороны?

- Мы с Турцией не просто соседи и друзья. Мы стратегические партнеры по региону присутствия. Отношения между нашими странами находятся на пике и имеют хорошую перспективу дальнейшего развития. По большому спектру категорий продуктов мы можем обогатить друг-друга. Как технологически, так и инвестиционно.

Турция давно и последовательно развивает тяжелую промышленность. В частности, в ВПК был проинвестирован большой капитал. То, что я видел по итогам визита, вызывает восхищение и уважение. Нам только предстоит пройти этот путь.

Однако, несмотря на недоинвестированность нашей оборонной отрасли, нам есть чем заинтересовать потенциальных партнеров. Наша инженерная база позволяет нам создавать уникальные виды вооружений – ракетные, авиационные, космические, которые востребованы на внешних рынках. Себестоимость нашего производства ниже, чем в среднем по региону. И есть большие возможности создавать экономически рентабельные производства, которые будут производить продукцию на более выгодных условиях. Плюс, после проведения корпоратизации у нас также откроется окно возможностей для создания совместных предприятий и партнерств.

ИЗУЧИВ УСПЕШНЫЙ ОПЫТ ТУРЦИИ В РЕФОРМИРОВАНИИ ВПК, ПЛАНИРУЕМ ДОГНАТЬ ЗА 5-7

- Вы сказали, что в Турции процесс реформирования длился 47 лет. У нас имеются шансы пройти подобный путь быстрее?

- Безусловно. У Турции это заняло почти полстолетия, поскольку в этот период случались разные геополитические кризисы, внутренние изменения. Нам важен прежде всего опыт структурных изменений. В Украине до сих пор идет дискуссия о том, должна ли управленческая модель ВПК быть централизованной или максимально децентрализованной. В Турции же мы увидели опыт Фонда вооруженных сил. Подотчетные компании, например, TAİ, Aselsan и Roketsan объединяют компетенции и созданы по отраслевому признаку.

И в этом схожесть наших подходов. Вся реформа Укроборонпрома, в принципе, направлена на это. Мы также собираемся, например, объединить 9 предприятий радарной группы в такой себе аналог турецкой компании Aselsan, который войдет в структуру нового оборонного холдинга. Этот холдинг, по прообразу Turkish Armed Force Support Foundation, будет выполнять функции акционера для всех оборонных предприятий. То есть, мы также планируем создавать трехуровневые холдинги, как в Турции.

- Эта система уже успешно действует только в Турции, или это мировая практика?

- Это мировой опыт. Когда мы готовились к реформированию Укроборонпрома, то использовали стратегические документы, разработанные в Украине ранее, в частности Стратегию развития ВПК, и взяли опыт европейских и других стран. Конечно же, подходы в разных странах разнятся в зависимости от политической системы. Например, в Северной Корее один подход, в России - другой, в США - третий.

- Вы даже опыт Северной Кореи и РФ изучали?

- Да. Ведь у нас нет возможности ошибиться, мы должны двигаться по оптимальной траектории, учитывая, как позитивный, так и негативный мировой опыт. Поэтому, с одной стороны, мы изучали полярности, особенно радикальные отклонения. С другой – смотрели на опыт стран, похожих на нас по географическому расположению, конституционному строю, политической системе. Наиболее успешный опыт - у таких стран, как Швеция, Нидерланды, Дания и Турция.

- Какие основные выводы сделали из презентованного турецкого опыта?

- Главным открытием после презентации коллег для меня стало понимание, насколько тяжёлая и огромная работа нас ждет. С другой стороны, если правильно расставить приоритеты, за 5-7 лет можно пройти этот путь «исцеления». Но для этого нужен капитал, нужно корпоратизировать Укроборонпром и дать возможность международным и украинским инвесторам создавать совместные предприятия для того, чтобы ускорить приток капитала и технологий. Второе, нам надо увеличить объемы экспортных контрактов, наладить связи с внешним миром, увеличить количество партнерств. Рост экспорта – это дополнительный фактор устойчивость всей системы.

НАША ЗАДАЧА - УДЕРЖАТЬ АКТИВНУЮ МОЛОДЕЖЬ ОТ БЕГСТВА ЗА ГРАНИЦУ

- Новые подходы требуют еще и нового мышления, современного образования. Как у нас с этим?

- Конечно же, интеллектуальный потенциал, особенно в сфере новых исследований и разработок, важен. На примере Турции видно, почему во главу угла нужно ставить инженерный талант. Впечатляет, когда 203 турецких университета интегрированы и находятся в системе ВПК, так же, как и всевозможные исследовательские лаборатории. И это пример того, как мы должны действовать.

После визита буду предлагать нашему вице-премьеру усилить уровень взаимодействия с профильными ВУЗами, которые готовят кадры для промышленности. Без притока молодых умов, активных молодых инженеров мы не сможем создавать новую продукцию. Нас ждет упадок, если не дадим им возможность развивать себя в сфере ВПК. В противном случае они уедут за рубеж и будут развиваться там, в Западной Европе и США.

- Вы считаете, что уровень отечественного образования достаточный, и стоит лишь наладить тесное сотрудничество с вузами?

- Хороший вопрос… Мы действительно стоим на плечах гиганта, которым являлась советская инженерная школа. Это и ракетостроение, и самолетостроение. И у нас до сих пор есть уникальные инженерные таланты. Поэтому наша задача сейчас - организовать процесс перехода знаний и фактического опыта к новому поколению.

У нас в планах создать корпоративный университет в сфере ВПК, разработать партнерские программы с киевскими, харьковскими, львовскими, днепропетровскими университетами. Стимулировать госзаказ на определенные специальности. Как пример, нам нужны специалисты радарной компетенции или в сфере радиоэлектроники, мы готовы 300 человек трудоустраивать на наших предприятиях каждый год.

- Для этого прежде всего необходимо комплексное долгосрочное планирование?

- В Украину уже приходит культура и традиции взглядов в будущее, в частности, 5-7-летнее и более отдаленное планирование. Сейчас мы пытаемся планировать до 2030 года, понять и учесть, какими мы будем через 10 лет. Мы знаем, как это делать, лишь должны заручиться поддержкой правительства.

НИГДЕ В РАЗВИТОМ МИРЕ УЖЕ НЕТ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В ВПК

- Вы сказали о советском наследии в позитивном ключе, но у нас имеется и негативный опыт...

- Это скорее не про негативный опыт, а про негативное наследие. И вы правы. Образно говоря, мы похожи на тяжело больного бывшего олимпийского чемпиона, задача которого через полгода снова выступать на Олимпиаде. Эта цель только кажется невозможной. Мировой опыт кризис-менеджмента говорит о том, что любую невозможную задачу необходимо разбить на несколько этапов. Поэтому в реформе Укроборонпрома мы используем т. н. горизонты трансформации.

Первый «горизонт», в котором мы находимся сейчас, это создание концепции будущей структуры. Работаем на этом этапе вместе с вице-премьером, создаем прообраз того, каким должен быть ВПК. Ведь, когда вы хотите построить дом, начинаете с плана и должны очень точно представлять, как он будет выглядеть в будущем. И чтобы не было так, что вы начали, а не хватило денег, людей и ресурсов, и вы никогда не закончили свой проект.

Начатая нами первая фаза должна завершиться принятием специального закона «Об особенностях реформирования предприятий оборонно-промышленного комплекса государственной формы собственности». Законопроект уже зарегистрирован. Он призван превратить Укроборонпром из старого советского формата в современный международный.

Нигде в развитом мире уже нет государственных предприятий - везде это акционерные общества, деятельность которых регулируется на государственном уровне. Мы не делаем ничего уникального, чего до нас еще никто не делал. В Украине уже 10 компаний, которые прошли через трансформационные процессы. Среди них Нафтогаз, Укрзализниця, Укргаздобича, Укрэнерго. Они все корпоратизированы, работают в новом правовом поле, и у них появляется уникальная возможность привлекать деньги. Еще раз скажу: наша главная проблема - отсутствие денег в системе. Они нам нужны, чтобы модернизировать станки, закупить новое оборудование, платить более высокую зарплату, чтобы не было оттока молодежи, инвестировать в разработку новых продуктов, строить новые заводы.

- Какая вторая фаза?

- Наша миссия - производство наилучшего вооружения для наших вооруженных сил. Чтобы не было таких случаев, что Минобороны отказывается принимать изготовленную продукцию из-за ее низкого качества – был у нас такой опыт. Соответственно, наш первый приоритет – качество и себестоимость, улучшение производственных процессов. Второй - увеличение капитала, деньги - это «кровь» системы. И третий приоритет - это экспорт и развитие новых продуктов.

ТУРЦИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАНА В СОЗДАНИИ ВООРУЖЕНИЯ СОВМЕСТНО С УКРАИНОЙ

- А тайминг уже определили?

- По нашим планам, упоминаемый законопроект будет принят до конца этого года, максимум, в первом квартале следующего. После этого мы активно займемся созданием холдингов, условно - украинских прототипов всемирно известных турецких компаний Aselsan, Roketsan. Этот процесс возможно завершить до конца следующего года. Параллельно с этим будем активно искать возможности привлечения инвестиций, иностранных партнеров, создания совместных предприятий.

В ходе визита в Анкару мы обсуждали, что Турция к подобным инициативам очень открыта как наш стратегический партнер. Турция готова в больших объемах разрабатывать и создавать вооружение совместно с Украиной. Планируем, что следующий год станет годом международного сотрудничества, партнерства. Чем меня еще поразила Турция – у них ВПК целостный: от спутников, радиосвязи, навигации до бронетехники и производства военных автомобилей, кибербезопасности.

В Украине есть все возможности, чтобы воссоздать такую целостность. Мы готовы к рывку. Турция создает нам мотивацию. Когда приезжаешь сюда, ездишь по этим цехам, офисным зданиям, понимаешь, что люди, просто отстраивая современный стиль управления, контроля, координации, получают ответ в виде дивидендов, которые дальше реинвестируют, создают эффект мультипликатора – когда все запущенные процессы крутятся и приумножаются. За последние 20 лет Турция сделала колоссальный рывок вперед. У нас идет война, и это дает еще больше сил и энергии пройти этот путь гораздо быстрее.

- Вы сказали о капитале как о «крови» системы. На одной из презентаций была продемонстрирована модель инвестирования в ОПК внутри страны. В Турции создан упоминаемый фонд поддержки вооруженных сил. Возможна ли подобная практика в Украине?

- Считаю, что возможна. Будущей задачей нового оборонного холдинга, созданного после преобразования Укроборонпрома, будет метрика возврата капитала и объёма дивидендов, которые дальше должно распределять государство. Но вижу это так, что на протяжении какого-то периода, скажем, пяти лет, всю прибыль государство будет реинвестировать в строительство новых заводов, производств, выпуск техники - исходя из стратегических приоритетов государства и отрасли.

ТОП-3 МИРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА: ЛЮДИ, ДИДЖИТАЛИЗАЦИЯ И СТРАТЕГИИ

- Напоследок, имея уникальный международный управленческий опыт, дайте три основных совета управленцам, топ-менеджерам в Украине.

- Во-первых, следует помнить о том, что в основе всего стоят люди. Мир очень сильно изменился. Определяющими сейчас являются не технологии, и даже не количественные показатели, а то, какие люди работают вместе с тобой. Мир уходит от иерархий, двигается в направлении цифровых практик, новых технологий, гибких управленческих моделей.

Нужно помнить, что для привлечения современных молодых людей, которые требуют к себе особого отношения, мы должны измениться сами, как руководители. И поэтому мое первое пожелание украинским менеджерам - развивать лидерство и современные стандарты управления, брать пример с Apple, Google, Netflix, Amazon.

Второе - нужно активно заниматься цифровизацией, повсюду обеспечивать проникновение информационных систем. Мир становится сложным, накапливается большое количество данных, и для принятия эффективных решений необходимо не только накапливать, обрабатывать, а и создавать искусственный интеллект, который может быстро принимать решения. И это касается не только системной инженерной подготовки.

К примеру, сейчас пытаемся продвигать идеи виртуального конструирования военной техники, чтобы в виртуальных сферах создавать новые продукты, а не рисовать от руки на больших листах бумаги.

И третье - стратегирование, серьезная работа с будущим. А также все, что завязано на интернет и киберсистемы, должно быть тоже в фокусе внимания. Недооценка киберрисков приводит к масштабным промахам. Вспомним лишь о недавном примере вируса Petya.

В современном мире компания, которая не занимается профессионально моделированием своего будущим, будущего не имеет. Нужно постоянно моделировать то, во что ты должен вырасти, создавать сценарии того, куда должен прийти. И тогда есть шанс выжить и сохранить конкурентоспособность под воздействием неопределенности.

Ольга Будник, Анкара.

Фото автора

При цитировании и использовании каких-либо материалов в Интернете открытые для поисковых систем гиперссылки не ниже первого абзаца на «ukrinform.ru» — обязательны, кроме того, цитирование переводов материалов иностранных СМИ возможно только при условии гиперссылки на сайт ukrinform.ru и на сайт иноземного СМИ. Цитирование и использование материалов в офлайн-медиа, мобильных приложениях, SmartTV возможно только с письменного разрешения "ukrinform.ua". Материалы с пометкой «Реклама», «PR», а также материалы в блоке «Релизы» публикуются на правах рекламы, ответственность за их содержание несет рекламодатель.

© 2015-2020 Укринформ. Все права соблюдены.

Дизайн сайта — Студия «Laconica»

Расширенный поискСпрятать расширенный поиск
За период:
-